Führung und Change

Welche Verantwortung und welchen Einfluss hat HR?

Unternehmen investieren massiv in die Digitalisierung. Technologien, Prozesse, Geschäftsmodelle, Kulturen – alles ändert sich immer rasanter. Gleichzeitig steigt der Anspruch an Entscheider und Führungskräfte, von denen immer mehr digitale Kompetenzen erwartet wird. Der Einsatz von Changemanagement Methoden könnte in dieser Situation helfen – doch nicht alle Unternehmen setzen diese durchgängig ein.

Mit Prof. Dr. Ulrich Lenz, Business Coach Berater, Autor, Redner und Professor für Change-Management, Organisationsentwicklung und Coaching an der Hochschule für angewandtes Management unterhält sich projekt0708 Geschäftsführer Michael Scheffler über Veränderungsprozesse und Führung in Zeiten der Digitalisierung.

Im Interview mit Prof. Dr. Ulrich Lenz

Ein Kurzportrait seiner Erfahrungen

Studium der Wirtschaftswissenschaften
12 Jahre Bundeswehr - Marine Offizier
Unternehmensberatung, Sanierungsmanagement in mittelständischen Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus, in der Spezialchemie, Energiewirtschaft etc.
Change Manager - Lenz Advisory Services: eigene Beratungsprojekte sowie eine Vielzahl von Praxisprojekten, die mit verschiedenen Partnern gemeinsam durchgeführt werden

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Michael Scheffler:

Herr Prof. Dr. Lenz, ich habe in einem Artikel von Ihnen mit dem Titel „VUCA" Umbrüche: die neue Welt für Führung und Change“ (erschienen in Business Psychology To-Go) eine spannende Aussage von Ihnen gelesen, und zwar schreiben Sie dort: "VUCA ist eine generische Umschreibung der Auswirkung der Digitalisierung". Können Sie uns erklären was sie damit meinen?

Prof. Dr. Ulrich Lenz:

Ja den Begriff oder den Satz, den ich da geschrieben habe, den muss man tatsächlich erklären. Das tue ich aber auch gerne, denn VUCA ist eine oder die Herausforderung der wir uns als Unternehmen gegenüber sehen.

Diese vier Buchstaben sind Abkürzungen für zunächst mal “V“ für Volatilität (Schwankungsbreite pro Zeiteinheit?), sichtbar beispielsweise an Börsenkursen aber auch an schnell wechselnden Kundenwünschen, Kundenerwartungen und natürlich auch an Disruptionen, die von verschiedenen Anbietern, die es vor kurzem noch gar nicht gab, plötzlich ganze Branchen aus den Angeln heben können.

„U“ Uncertainty oder Unsicherheit bedeutet dass wir Eintritte / Ereignisse durchaus kennen können - also beispielsweise was kann in Zukunft passieren? was kann auf uns zukommen als Unternehmen? - aber die Eintrittswahrscheinlichkeiten kennen wir nicht. Durch die Digitalisierung sehen wir uns auch erhöhten Risiken von der Marktseite oder von den Netzwerkpartnern (Kunden, Lieferanten, bis hin zu Politik) her ausgesetzt.

„C“ oder „K“ heißt Complexity oder Komplexität und bedeutet, dass wir die Folgen unserer Entscheidungen heute nicht mehr überblicken können. Wenn eine unternehmerische Entscheidung getroffen wird, kann nicht vorausgesagt werden „Wann ist sie wirksam oder wo ist sie wirksam? Oder bewirkt die Entscheidung überhaupt etwas?“ Und insofern stehen wir da immer vor dieser Situation, dass wir in eine gewisse Unsicherheit hinein handeln. Spricht man von Steuerung, dann spricht man von Illusion.

„A“ Ambiguität ist das Handeln in den Nebel hinein - ums mal ganz einfach zu sagen. Das bedeutet wir haben konfliktbehaftete Zielsetzungen,. Wir haben generell eine Unklarheit und wir haben Widersprüchlichkeiten. Und trotzdem müssen wir handeln, denn wir können ja nicht warten bis sich das geklärt hat. Das Wort was ich, am meisten „liebe“ im Changemanagement heißt "erstmal": Erstmal muss die Unternehmensführung, erstmal muss der Kunde, erstmal, erstmal, erstmal…das ist alles andere als Ambiguität. Handeln in die Unsicherheit hinein! Und genau das muss Changemanagement lernen.

Michael Scheffler:

Ich verstehe, das bedeutet die Corona-Krise, in der wir uns aktuell befinden ist das Paradebeispiel für VUCA, denn da sind quasi alle VUCA Bedingungen beinhaltet (wie noch mal durchs Brennglas betrachtet).

Welche Anforderungen bringen den VUCA Bedingungen im Hinblick auf Change-Prozesse mit sich?

Prof. Dr. Ulrich Lenz:

Führung und Change stehen heute vor komplett neuen Herausforderungen durch die VUCA Bedingungen. Lassen Sie mich das an Beispielen konkret festmachen. Im Changemanagement sprechen wir davon, dass wir Mitarbeiter beteiligen müssen, dass wir Mitarbeiter mitnehmen, dass wir Mitarbeiter motivieren. All das ist natürlich nach wie vor richtig, aber zu einem Großteil auch „Old School Denken“. Denn die Meta-Botschaft dahinter ist: „Ich stehe da oben und ich beteilige euch da unten ein bisschen“. So funktioniert unter VUCA Bedingungen Transformation nicht mehr. Sondern wir müssen es schaffen, das gesamte Know-how einer Organisation erschließbar zu machen und zu nutzen - und das auf Augenhöhe.

Denn auch der berühmte Pförtner hat ganz wichtige Beiträge zu liefern für den Veränderungsprozess, genauso wie der Unternehmenschef, genauso wie der Controller, wie der Vertriebler usw. Das heißt Sie müssen eine Change Architektur schaffen, in der wir authentisch und plausibel deutlich machen: ihr seid alle wichtig! Nicht im Sinne von Beteiligung, sondern im Sinne von Gestalter der Veränderung. Das ist also ein ganz, ganz wichtiger Anspruch, den wir deutlich machen müssen.

Das zweite Beispiel ist bezogen auf Ambiguität (Widersprüchlichkeit). Es geht um die KI-Einführung. Die Usability von KI ist mittlerweile schon so gut, dass wir nicht mehr spezialisierte Menschen brauchen, die diese KI trainieren, sondern das kann auch der User vor Ort machen. So nun bin ich der Mitarbeiter vor Ort, der verantwortlich für das Training der KI ist . Das heißt, wenn ich die KI gut trainiere (ergo meinen Job gut mache), dann ersetzt die KI mich ja langfristig. Diese Angst ist ja in diesem Mitarbeiter vorhanden und löst somit ein widersprüchliches Handeln aus. Denn eigentlich müsste ich die KI nicht gut trainieren, um meinen Arbeitsplatz zu sichern. Aber ich will meinen Job ja gut machen. Und genau dafür müssen wir im Change Management etwas schaffen, dass Sicherheit gibt. Das heißt, wir müssen die Perspektive schaffen: du darfst hier ausprobieren, du darfst und solltest eine KI trainieren und du hast eine psychologische Sicherheit – erstens, dass du Fehler machen kannst, zweitens, dass wir dann dafür sorgen werden, dass die KI dich nicht abschafft, sondern deine eigene Entscheidungsfähigkeit verbessert.

Michael Scheffler:

In der Trendstudie von PCs Bitkom Research (2019) habe ich eine interessante Tatsache heraus gelesen: die Hälfte aller Unternehmen (47%) nutzen heute Change-Management Methoden, um den Wandel aktiv zu managen. Bei Großunternehmen sind es sogar 57%. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass viele Unternehmen noch nicht aktiv auf diesem Gebiet sind und noch kein Changemanagement einsetzen: Haben Sie ein paar praktische Tipps, wie Change Management Methoden genutzt werden können, um den Kulturwandel aktiv zu unterstützen?

Prof. Dr. Ulrich Lenz:

Ja also zunächst mal, nicht dem Hype hinterherlaufen. Sondern werfen Sie einen intensiven, möglichst unvoreingenommenen Blick auf die eigene Organisation und das eigene Business.

Schauen Sie sich an wie Ihre Geschäftsprozesse laufen, wie Ihre Unternehmensstrategie und Ihre Kompetenz aussieht und identifizieren Sie die wesentlichen Hebel, die große Chancen bieten, die Digitalisierung tatsächlich auch zu nutzen. Nämlich Effizienzgewinne in relativ kurzer Zeit und vor allen Dingen eine bessere Datenqualität für evidenzbasierte Entscheidungen zu haben. Und das bedeutet wir müssen erstmal analysieren wo wir heute stehen.

Und dazu wäre mein dringendes Plädoyer: Keine Ausgangsanalyse mit Powerpoint-Schlachten, sondern beginnen Sie hier mit dem Veränderungsprozess – Machen Sie die Ausgangsanalyse dezentral verantwortet in ganz vielen verschiedenen Teams mit der Nutzung des gesamten Know-hows, was man in der Organisation hat. Gerne mit einer externen Begleitung oder Moderation, um auch für den Perspektivenwechsel zu sorgen.

Nutzen Sie Implementierungshinweise, Nutzen Sie Instrumente wie Scrum, Design Thinking, Lean Change Management und probieren Sie aus wie das funktioniert. Beziehen Sie Kunden in die Entwicklung der Maßnahmen ein und vereinbaren Sie auch ganz klare KPIs , Key Performance Indicators, mit denen die Erfolge gemessen werden können.

Und ein letzter Hinweis: es ist ein langer Atem im Changemanagement notwendig, weil sich Ergebnisse möglicherweise nicht so schnell zeigen. Denn eine ganze Zeit lang muss investiert werden bis man eine kritische Anwenderzahl gewonnen hat.

Um dann sozusagen in ein exponentielles Wachstum der User-Zahlen hinein zu kommen - ist wie das Durchbrechen einer Eisdecke - muss man manchmal ziemlich bohren. Also für alle Verantwortlichen, die manchmal sehr schnell die nächste Change-Sau durchs Dorf treiben, der Hinweis: machen Sie nachhaltige Veränderungsprozesse und beweisen Sie langen Atem!

Michael Scheffler:

Beeindruckend. Das ist ein tolles Beispiel für unser HR-Klientel. Vielleicht können wir da ein bisschen tiefer einsteigen. Was glauben Sie denn, sind die Vorteile, die der HR-Bereich daraus generieren könnte? Und vor allem wie sollten Sie sich aufstellen? Stichwort "Interworking Models".

Prof. Dr. Ulrich Lenz:

Dir Vorteile in der HR Arbeit liegen quasi auf dem Tisch, wenn man sich tatsächlich den Mut nimmt konsequent zu digitalisieren und nicht nur die Personalakte in ein digitales Format zu bringen. Die Verbesserungen im HR- Bereich sind zum einen wirklich deutliche Effizienzgewinne. Nehmen wir beispielsweise den Parameter „Time to hire“ (wie lange dauert es bis wir eine offene Stelle besetzt haben?).

Das kann im konventionellen Maßstab drei Monate dauern und mit dem Einsatz von KI kann es innerhalb von drei Wochen erledigt sein. Es resultiert eine ganz deutliche Zeitersparnis, möglicherweise sogar noch eine deutliche Qualitätssteigerung. Das ganze Thema datenbasierte Entscheidungsgrundlagen wird viel besser angewandt.

Denn viele HR-Bereiche nutzen den Datenpool, den sie haben, eigentlich überhaupt nicht vernünftig aus, um Entscheidungen fundiert zu treffen. Es gibt nach wie vor die berühmten Bauchentscheidungen wie zum Beispiel, ob jemand für die nächste Führungsposition geeignet ist oder nicht. Wenn man das viel datengetriebener machen würde, dann wäre das ein wesentlicher Fortschritt, der auch die Akzeptanz des HR-Bereiches in der Organisation ganz wesentlich erhöhen würde.

Mein letztes Beispiel ist in der Rekruitierung: der Einsatz von KI im Recruitingprozess, sodass ein Matching zwischen Stellenanforderungen und Bewerberkompetenzen durchgeführt wird. Ein Bewerber spricht im ersten Bewerbungsgespräch mit einer künstlichen Intelligenz, die dann auch ganz subtil die Frage so verändert, je nachdem wie der Bewerber antwortet. Es wird also nicht einen standardisierter Katalog abgearbeitet, sondern dieser passt sich adaptiv an.

Dann haben wir damit übrigens auch schon ein Beispiel für die ethischen Herausforderung, die damit einhergehen. Denn aufgrund welcher Trainingsdaten wertet denn die KI die Bewerber aus? Mittlerweile gibt es bereits Studien zu fatalen Fehlern der KI. Diese ist daran „nicht schuld“, sondern es ist die Frage mit welchen Daten wurde sie trainiert. Daher muss man immer wieder genau überprüfen, was die Trainingsdaten sind, die in so eine Bewerberauswahl beispielsweise einfließen.

Michael Scheffler:

Können wir jetzt bitte auf das Thema Führung ein wenig zu sprechen kommen. Was denken Sie, mit welchen Herausforderungen sehen sich die Manager in Unternehmen durch die Digitalisierung konfrontiert? Und welche Empfehlungen haben Sie für diese Klientel?

Prof. Dr. Ulrich Lenz:

Wir sind jetzt ungefähr bei 100 Jahren Führungsforschung angekommen und es gibt tatsächlich auch ganz unterschiedliche neue Modelle.

Das wichtigste bei Führung wäre, dass sich als erstes die Führungskraft selbst überprüft: Wie ist denn eigentlich mein Verständnis? Wie bin ich denn eigentlich aufgestellt? Was ist sozusagen mein Menschenbild und mein Führungsverständnis?

Bin ich denn tatsächlich in der Lage den Menschen auch Verantwortung zu geben? Kann ich Menschen psychologische Sicherheit geben? Bin ich in der Lage die Menschen wirklich so zu beteiligen, dass sie mit ihrer gesamten Kreativität und Intuition in diesen Prozessen mitarbeiten? Das ist es zumindest aus der Personalperspektive her gesehen.

Danach die Frage: wie gehe ich jetzt als Führungskraft mit den Organisationsstrukturen um? Gelingt es tatsächlich "Innovation Labs" zu institutionalisieren? Wie schaffen wir es dann eine balancierte Wertschätzung herzustellen zwischen der Stammorganisation und dem "Innovation Lab"?

Dann werden diese Innovationslabs gehypt. Ja und diejenigen, die bisher die wesentlichen Geschäftsbeiträge geliefert haben, fühlen sich dann weniger wertgeschätzt und zurückgesetzt. Dadurch entstehen plötzlich ganz neue Konfliktlinien im Unternehmen. Aber als Führungskraft muss ich dafür sorgen, dass die Zusammenarbeit funktioniert und spätestens für die Skalierung die geschaffenen Innovationen aus den Innovationslabs auch von der Stammorganisation angenommen werden. Damit diese Skalierung tatsächlich stattfindet, müssen die Innovationen tatsächlich auch am Markt ankommen. Hier haben wir heute noch großen Handlungsbedarf in den Unternehmen.

Michael Scheffler:

Sie waren bei einem DAX-Unternehmen, das weltweit in 170 Ländern vertreten ist, als HR-Verantwortlicher und Manager aktiv. Welche praktischen Tipps haben sie in Hinblick auf die Digitalisierung? Wie können Führungskräfte oder HR-Entscheider darauf reagieren?

Prof. Dr. Ulrich Lenz:

1. Rückhaltlose Analyse der derzeitigen Situation (wie bereits gesagt) und Change-Architektur
Das aber bitte nicht in einem ewigen Projekt, sondern auch in diesem Fall ist Timeboxing wichtig. Mit einigermaßen validen Erkenntnissen empfehle ich mit einer klaren Change-Architektur zu starten, um Transparenz über die Ziele und über den gesamten Prozess zu schaffen.

2. Eine klare Projektorganisation mit klar geregelten Verantwortlichkeiten

3. Die Nutzerperspektive einnehmen

Wichtig ist auch, dass wir alles was wir tun aus der Perspektive der User machen, das heißt also wir brauchen auch ganz klare Use Cases. Denn das wird heute in Change-Prozessen häufig auch nicht gemacht, da weiß irgendein Gremium wie das gehen muss und verstößt mit der Art & Weise des Vorgehens direkt gegen die Aussage „interne und externe Kunden mehr einzubeziehen“ .

4. Kunden vorbehaltlos fragen und lassen Sie Use Cases von Kunden formulieren!

5. Timeboxing

6. Ambuiguität: neue Methoden wie Scrum oder Design Thinking Workshops ausprobieren

7. Retroperspektive: was hat gut funktioniert, was nicht?

8. Machen Sie eine ganze Serie von Team-Workshops um den Change-Prozess richtig voranzutreiben.

9. Unternehmens- und Selbstreflektion: Wie lernen wir denn, was insgesamt bei uns funktioniert? Wo ist unsere Struktur und unsere Unternehmenskultur hilfreich? Wo müssen wir unsere Unternehmenskultur noch verändern?

10. Kernbotschaft an HR – überprüft eure Instrumente, entschlackt sie und justiert sie auf die VUCA Welt

Wenn ich beispielsweise auf der einen Seite Jahresgespräche und Jahres-Zielvereinbarungen durchführe, aber auf der anderen Seite diesen schnellen Wechsel im Rahmen der VUCA-Welt habe, dann passen keine Jahresgespräche mehr dazu. Da müssen neue Verfahren her, wie bspw. "Objectives and Key Results", sodass Quartalsgespräche, Feedback nach jedem Prozess und Projektschritt erfolgen kann. Das kann mit dem Jahresgespräch nicht mehr realisiert werden.

PODCAST

HR/IT Talk - Expertenwissen für Personaler und SAP-Spezialisten

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Episode #54
Digitalisieren, Automatisieren und Erweitern von HXM-Prozessen mit SAP Process Automation

Bereits in 2022 stellte die SAP im Rahmen der TechEd die Produktfamilie SAP Build als Drag-and-Drop-Entwicklungsumgebung für Low-Code- und No-Code-Anwendungen vor. Mit dieser Lösung möchte die SAP Fachanwenderinnen und -anwendern in der Linie – die sogenannten Citizen Developer – die einfache und schnell Erstellung von Unternehmensanwendungen ohne Programmierkenntnisse ermöglichen.

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Episode #53
Mehr als nur Gefühl: Employee Experience messen, verstehen, optimieren

Vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen wie etwa Remote-Arbeit, flexible Arbeitszeitmodelle und dem Fachkräftemangel, nutzen Organisationen die Messbarkeit der Employee Experience, um den gestiegenen Anforderungen der Belegschaft gerecht zu werden.

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Episode #52
Mit Low-Code/No-Code und SAP Build Prozesse im HR erfolgreich digitalisieren

Die Fortschritte in der Softwareentwicklung auf Basis von No-Code/Low-Code Plattformen ist mittlerweile so beachtlich, dass sie mit herkömmlicher, handcodierter Entwicklung mithalten können.

In dieser ganz besonderen Episode sprechen wir rund um die Themen SAP Build, LCNC und Citizen Developer.

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Episode #51
HR/IT Transformation Roadmap - mit Plan in die Zukunft ... jetzt reinhören

Episode #50
Migration auf SAP HCM for S/4HANA (H4S4) ... jetzt reinhören

Episode #49
SAP SuccessFactors Release Update H2/2023 ... jetzt reinhören

Episode #48
Das SAP Talent Intelligence Hub ... jetzt reinhören

Episode #47
HR in der Cloud - hoher Nutzen, typische Herausforderungen ... jetzt reinhören

Episode #46
Lessons Learned SAP SucessFactors Einführungsprojekte – wieder etwas dazugelernt! ... jetzt reinhören

Episode #45
5 Technologie-Trends im Handel ... jetzt reinhören

Episode #44
SAP SuccessFactors Release Update H1/2023 ... jetzt reinhören

Episode #43
So klappt die Integration von SAP SuccessFactors und SAP HCM! ... jetzt reinhören

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Organisationsformen, Benchmarks & Kennzahlen in der Recruitingpraxis ... jetzt reinhören

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