Die Einführung einer personalwirtschaftlichen Softwarelösung kann herausfordernd sein. Dies gilt insbesondere, wenn das einführende Unternehmen international tätig ist und somit den Anspruch besitzt, ein globales System zu implementieren. Ist dann auch noch ein sog. Brownfield Ansatz notwendig oder gewünscht, steigt die Komplexität erheblich. So auch bei Kongsberg Automotive, einem aus Norwegen stammenden und in der Schweiz ansässigen Automobilzulieferer.
Wie dennoch die Einführung von SAP SuccessFactors gelingen konnte, diskutieren projekt0708 Geschäftsführer Michael Scheffler und Philipp Ruf, Director HR Controlling and HR Systems bei Kongsberg Automotive.
Ergänzende Informationen zu dieser Episode:
- Homepage von Kongsberg Automotive: https://www.kongsbergautomotive.com/
- Kongsberg Automotive als Gewinner des regionalen SAP Quality Awards / SAP Rapid Time to Value: https://news.sap.com/germany/2022/08/gewinner-regionale-sap-quality-awards-2021/
Das Interview zum Nachlesen
Michael Scheffler:
Damit herzlich willkommen zu dieser neuen Folge von HR-IT-Talk, mein Name ist Michael Scheffler. Servus Philipp, willkommen bei HR-IT-Talk. Es ist schon ein paar Tage her, da haben wir uns auf einer SAP-Veranstaltung hier in München kennengelernt. Wir sind ja auch beide hier in München ansässig, du hattest im Rahmen eines super spannenden Vortrags referiert über die Einführung von SAP SuccessFactors bei deinem Arbeitgeber, fand ich super spannend. Deswegen hatte ich dich auch gebeten gleich hier in der Podcastfolge nochmal das Thema aufzugreifen, ich freue mich, dass es klappt.
Vielleicht fangen wir einfach so an, dass du zu Beginn dich den HörerInnen vorstellst und deine Funktion bei Kongsberg mal kurz beschreibst bzw. wie bist du dahin gekommen?
Philipp Ruf:
Sehr gerne Michael, vielen Dank erstmal für die Einladung. Mein Name Philipp Ruf, ich bin seit Juni 2022 bei Kongsberg Automotive und bin da zuständig für die globalen HR-IT-Systeme und das Thema HR Controlling. Ich war vorher fünf Jahre lang bei Krauss-Maffei Maschinenbau, klassisches German Ingeneering, war dort auch verantwortlich global für das Thema, also same same but different und davor bei Pay-TV, also nochmal eine ganz andere Branche, Medienbereich, Sky, war da europaweit zuständig und auch in dem Themenbereich unterwegs und da in die Rolle auch reingewachsen, HR-Controlling angefangen und dann „ruckizucki“ als größter User und Abuser von Personaldaten das Thema Personal-IT-Systeme dazubekommen und so bin ich da auch reingewachsen.
Die schnelle Einführung von SAP SuccessFactors bei Kongsberg Automotive
Michael Scheffler:
Ich habe es ja gerade erwähnt, du arbeitest bei Kongsberg Automotive, kannte ich persönlich jetzt vorher noch nicht, das ist ein Automobilzulieferer mit Sitz in Zürich, wie ich im Vorgespräch gelernt habe, stammt aber ursprünglich aus Norwegen. Ihr habt internationale Standorte, habt etwa 5.600 Mitarbeiter und macht einen Umsatz von roundabout 1,2 Milliarden Euro. Das ist schon ordentlich. Vielleicht kannst du uns noch zwei, drei interessante Facts zu deinem Arbeitgeber mitgeben. Ich glaube es ist hilfreich, wenn man da das Thema SAP SuccessFactors einordnen möchte.
Philipp Ruf:
Genau, da kann man es ein bisschen abreißen, was bei uns so los ist und in welchem Kontext wir da auch unterwegs sind. Wir sind aktuell Automobilzulieferer mit Sitz in Zürich in der Schweiz. Wir sind nicht so groß wie Bosch und ZF, die kennt man, Kongsberg Automotive ist aber in vielen Fahrzeugen drin, das ist nicht zu unterschätzen. Wir haben aktuell 5.500 Mitarbeiter und der Umsatz ist ein bisschen zurückgegangen, komme ich nachher noch drauf, aber auf 830 Millionen ca.
Wir haben Produkte im Bereich Automotive, also was Autos und Trucks angeht, wir sind aber auch Off-Highway unterwegs, also Baumaschinen, Fahrzeuge usw. Von den Produkten her, Fluid-Transfer-Systems ist ein großer Bereich, wo es um alles Mögliche wie Flüssiggasleitungen, Bremsleitungen, Ölleitungen usw. geht. Hydraulikkupplungen, Shifte für Automatik, manuell usw. was man sich vorstellen kann und eben, das ist das Spannende, deswegen bin ich auch hierhergekommen, wir befinden uns in einer großen Transformation Richtung E-Mobilität. Deswegen auch die Firma massiv im Wandel. Nicht nur ganz intrinsisch motiviert, aber dazu später auch mehr, was wir da genau treiben.
Erfolgreiche Transformation bei Kongsberg Automotive: Die Einführung von SAP SuccessFactors im Eiltempo
Michael Scheffler:
Kommen wir doch mal zum eigentlichen Thema, das Einführungsprojekt von SAP SuccessFactors und ich will mich da nicht mit fremden Lorbeeren schmücken, wir waren da unschuldig an der Stelle, waren nicht beteiligt, nichtsdestotrotz ist es hilfreich für unsere HörerInnen bei so einem spannenden Projekt mitzubekommen, wie ihr vorgegangen seid, was so eure lessons learned sind. Wie war denn die Ausgangssituation? Wie stellte sich die Softwarelandschaft da zu Beginn des Vorhabens? Was war, neudeutsch, der Pain? Wo hat der Schuh gedrückt? Wie wurde da im Detail vorgegangen? Kannst du dazu ein bisschen was erläutern?
Philipp Ruf:
Sehr gerne. Angefangen haben wir das Projekt und du sagst es auch, da war ich noch nicht an Bord, die Kollegen haben eine unglaubliche Leistung abgeliefert, 2019 war das, da haben die angefangen. Da war die Firma noch deutlich größer, 10.500 Mitarbeiter ca. und ein paar mehr Länder waren dabei. Die Ausgangslage war die, man hatte im Endeffekt ein paar globale Sachen ausgerollt, es gab auch ein anderes Cloudsystem, das aber nur für eine Teilpopulation im Einsatz war und ansonsten relativ viel Excel und manuell und das ist natürlich für eine große Firma mit 10.500 Mitarbeiter einfach nicht tragbar, d. h. Prozesse konnten nicht global ausgerollt werden, wir haben eine wahnsinnige Multi-Matrix-Struktur über Ländergrenzen hinweg, d. h. was auch sehr spannend ist, aber das ist definitiv etwas, was da sehr schlecht funktioniert hat oder systemunterstützend nicht funktioniert hat.
Die Acceptance Rate war eben sehr schlecht, weil die Cloudlösung, die im Einsatz war, nur für Teile der Belegschaft ausgerollt war. Die wurde auch ansonsten sehr umständlich wahrgenommen und was auch noch ein Thema war, das war die Integration in Drittsysteme natürlich. Kongsberg hat schon ein paar Jahre auf dem Buckel, d. h. da gab es schon ein paar andere Legacy Systeme, ob es im Finance-Bereich oder, oder, oder ist und die wollten versorgt werden und man hat sich davon versprochen, wenn man auf SuccessFactors geht, dass es deutlich einfacher ist und damit auch mehr Effizienzen heben kann.
Vom Scope her, was haben wir gemacht?
Es waren alle Länder im Scope, Hauptsprache Englisch, aber lokale Sprachen wurden auch mit berücksichtigt und das ist eigentlich das, was du eingangs erwähnt hattest, der Oberknaller, die Kollegen haben innerhalb von sieben Monaten die Hauptmodule rausgeknallt global, Big Bang, Employee Central und Recruiting sind parallel gestartet und auch implementiert worden. Wenn man die Initialisierungsphase abzieht, ist das eigentlich in sieben Monaten gelaufen.Im Windschatten davon hat man auch noch Learning gleich mitgenommen, weil es sich angeboten hat. Direkt im Anschluss, bevor man live gegangen ist, mit der Initialisierung von Performance and Goals angefangen und Compensation und ist dann eben drei Monate später mit Performance and Goals live gegangen.
Dann, das ist das I-Tüpfelchen, hat man noch Onboarding 2.0 sich angeguckt und eingeführt und time off, weil man sich gedacht hat „in der Multi-Matrix-Struktur wäre es schön, wenn die Führungskräfte auch entsprechend den Urlaub freigeben können, weil das darunterliegende System länderspezifisch implementiert war“. Das war der ganze Scope und innerhalb von kürzester Zeit wirklich ein riesen Projekt umgesetzt. Deswegen auch zurecht den SAP Rapid Implementation to Value Award auch bekommen. Das war der Punkt. Das war einer der Beweggründe, den habe ich ein bisschen vorweggenommen, weil die Transformation schon vor der Haustür stand mit E-Mobilität und der Wunsch auch da war, dass man global alle Daten im Kasten hat von allen Mitarbeitern, alle globalen HR-Prozesse unterstützen kann und wie es so schön immer heißt, den „Headcount auf Knopfdruck“ braucht und deswegen auch extrem schnelle Umsetzung. Das hat tatsächlich auch funktioniert. Mit dem „Headcount auf Knopfdruck“ sind wir auch, auch Story Reports, abgesehen von der Performance, solche Dinge, die funktionieren und haben auch eine hohe Akzeptanz bei uns im Haus.
Agiles Vorgehen und globale Zusammenarbeit bei der SAP SuccessFactors-Einführung von Kongsberg Automotive
Michael Scheffler:
Sieben Monate sind wirklich Wahnsinn. Wenn man sich das mal auf der Zunge zergehen lässt, zurecht verdient den Award, Glückwunsch an der Stelle nochmal. Tolle Leistung! Wie habt ihr das erreicht? Kannst du zu dem Projektvorgehen uns ein paar Details erläutern? Seid ihr da ganz klassisch vorgegangen? Wahrscheinlich nicht, weil alleine die Fachkonzeption hätte wahrscheinlich mehrere Monate in Anspruch genommen bei dem Umfang der Module und der Internationalität. Was war da an der Stelle euer Erfolgsgeheimnis?
Philipp Ruf:
Ich glaube ein bisschen ein Erfolgsgeheimnis ist auch gleichzeitig die Schwäche der Implementierung gewesen. Mein Lieblingsbeispiel ist das Projektmanagement-Dreieck mit Qualität, Budget und Zeit, d. h. man hat sich unheimlich auf die Zeit fokussiert. Budget war meistens auch okay, aber natürlich bei der Qualität hat man ein paar Ecken liegenlassen. Da kann ich nachher noch was zu sagen. Das ist aber auch das, warum es so schnell funktioniert hat, d. h. auch zum Thema Lokalisierung hat man sehr viel hinten runter genommen. Man hat es sehr schnell global drüber gestülpt. Das war mit Sicherheit einer der Faktoren.
Wir haben trotzdem ein halbwegs normales Projekt-Setup gehabt, die Change Story aufgebaut, die Iteration, Prototypen, Testing usw., aber ich glaube, was da noch ein Faktor war, dass die Kollegen vorher schon mit der Teilimplementierung des anderen Cloud-Systems schon Erfahrungen hatten und die Kollegen einfach den Druck hatten, global ein System ans Laufen zu kriegen und da hatten wir einfach „all hands on deck“ und innerhalb von sieben Monaten haben alle mitgezogen, global auch und dann hat es funktioniert.
Michael Scheffler:
D. h. ihr seid agil vorgegangen?
Philipp Ruf:
Genau, tatsächlich globaler Ansatz aber mit Iterationen und agiler Ansatz, d. h. Prototypen und direkt Testen am lebenden Objekt, d. h. zum einen haben die Kollegen schon ein bisschen Erfahrung gehabt mit dem Vorgängersystem oder mit einem anderen Cloud-System und wussten da schon, wo die Reise hingehen soll, was die Vorstellungen sind und zum anderen aber eben durch die Iteration ist man sehr, sehr schnell zum Ziel gekommen, dass die Kollegen eben schon mit Prototypen testen konnten und sich schnell ans System gewöhnen konnten.
Michael Scheffler:
Du hast es gerade angesprochen, es war schon eine andere Non-SAP-HR-Cloud-Lösung in Verwendung. Welche sagen wir jetzt nicht, wir wollen ja nicht schlecht über andere reden (lacht), aber wieso hat man sich dann bewusst gegen diese Lösung für SAP SuccessFactors entschieden? Was war der Grund jetzt da nochmal einen Softwarewechsel herbeizuführen?
Philipp Ruf:
Ich glaube es hat mehrere Gründe gehabt. Zum einen denke ich war das andere System etwas starrer. Es war eine Kombination aus „wir wissen nicht ganz genau was wir wollen, aber das ist uns zu starr“, auch da hat man nochmal gelernt, dass man zumindest die Prozesse vorher ein bisschen besser mappen muss und dann erst auch die Implementierung macht. Zum anderen hat man sich klar davon versprochen, dass man eine bessere Integration in eine bestehende SAP-On-Premise-Landschaft reinkriegt. Wir sind ein Produktionsunternehmen, d. h. Basics wie eine Cost-Center-Distribution, die auf verschiedene Business Units irgendwie funktionieren muss, hat man sich beim SAP-Produkt davon versprochen, dass es deutlicher einfacher ist, was sich an einigen Stellen auch realisieren ließ.
Technologische Herausforderungen und Integration bei der SAP SuccessFactors-Einführung
Michael Scheffler:
Wollte ich gerade sagen, hat sich das dann auch bewährt in der Retroperspektive?
Philipp Ruf:
Teils (lacht). Wenn man auf die lessons learned kommt oder was man sich angucken muss, bevor man so etwas macht und das ist nach wie vor ein riesen Erfolg, den die Firma da zu verzeichnen hat und auch die HR-Tools und Möglichkeiten deutlich nach vorne katapultiert hat. Was man sich aber nicht angeguckt hat oder nur rudimentär „was liegen für Payroll-Systeme unten drunter? Wie könnte eine Integration ausschauen? Wann rentiert sich auch eine Integration?“. Das sind Dinge, die hat man bewusst liegen lassen zum Thema Scoping, irgendwo musst du deinen Fokus setzen und das wurde im Projekt nicht realisiert, sagen wir mal so.
Michael Scheffler:
Das ist ein gutes Stichwort, das Thema technologische Besonderheiten oder Rahmenbedingungen, die ihr im Projektverlauf hattet. Das Thema Integration war ein mächtiges Thema für euch?
Philipp Ruf:
Definitiv. Ist es nach wie vor noch. Wir haben eine Historie, die wir mitbringen, d. h. verschiedene Lösungen sind halt im Einsatz, lokal das Thema innerhalb von HR, Payroll, Time-Systeme im Produktionsbereich und da haben wir auch diverse im Einsatz.
Das ist eine der Herausforderungen, aber auch wenn wir Richtung IT gucken, auch die Kollegen haben schon einiges an Legacy-Systemen im Gepäck und alleine wenn wir über eine Active Directing Integration über eine hauseigene Mittelware sprechen, ist das schon etwas, was einiges an Herausforderungen mit sich bringt. Da haben wir immer mal wieder Themen, wie wir das auch optimieren Stück für Stück. Aber das sind definitiv Punkte, die so eine Implementierung...Scoping, Scoping, Scoping und dann muss man sowas hinten anstellen und sich danach drum kümmern.
Michael Scheffler:
Wie habt ihr das jetzt angegangen das Thema Integration? Habt ihr diese hauseigene Mittelware erneut bemüht?
Philipp Ruf:
Die ist angeschlossen, die funktioniert jetzt auch. Wir haben da eine intensive und längere Hypercare-Phase drangesetzt. Alleine das Thema Terminations und Übergabe der Terminations, dann auch rechtzeitig und deutlich vorher zu ermöglichen solche Dinge. Auch das Ticketsystem, was daran angeschlossen ist, dass es global funktioniert und haben da Stück für Stück Themen aufgeräumt oder Datenfelder, die wir übergeben, die dann für Folgeprozesse notwendig sind, dass man da einfach nochmal den Schritt weiter guckt, gibt es irgendwelche Freigabeprozesse?
Gibt ein Beispiel, ob du den Sachbearbeiter irgendwo brauchst, der war vorher nur dem HR-Manager zugeordnet im SF zum Thema Datenmodell und dass man da entsprechend Stück für Stück anpasst und erweitert.
Lessons Learned und Zukunftsausblick bei Kongsberg Automotive: Qualität und Module im Fokus
Michael Scheffler:
Alles klar. Lass uns mal zum lessons learned kommen. Was würdest du im Rückspiegel betrachtet heute anders machen oder zumindest versuchen besser zu gestalten? Gibt es da Erfahrungswerte, die du mit unseren ZuhörerInnen teilen kannst?
Philipp Ruf:
Im Nachhinein ist man immer schlauer (lacht). Ich habe es schon gesagt, die Firma im Automotive-Bereich, Transformation ohne Ende, wir haben letztes Jahr drei Divestments innerhalb von 12 Monaten durchgezogen mit 5.500 Mitarbeitern und Produkten, die dann auch verkauft wurden. Wir sind im Wechsel Richtung E-Mobilität und das treibt so ein bisschen wie wir ticken. Deswegen glaube ich vom Projektansatz her hätte gar nichts anders funktioniert, d. h. lessons learned natürlich wäre es schön gewesen an ein paar Ecken mehr Zeit sich einzuräumen für die Umsetzung.
Ich glaube den „one size fits all“ Implementierungsansatz gibt es nicht. Ich glaube der hat bei uns schon gepasst. Auch das Thema Bereichsfürstentümer und Co. und globale Abstimmungsaufwände. Nichtsdestotrotz, bei ein paar Punkten, Payroll-Analyse, Integration Drittsysteme, dass eben das Datenmodell wichtig ist, das hätte man sich vorher nochmal besser angucken können in der Vorbereitungsphase.
Auch solche übergeordneten Themen „was ist meine Zielgruppe?“, Produktionsbereich, gebe ich denen einen Zugang? Wie kann ich sowas realisieren? Was muss ich da für Rahmenbedingungen schaffen? Das sind Dinge, da hätte man sich ein bisschen mehr Zeit nehmen können. Oder auch Time-Off, das ist so ein Punkt noch, wo du sehr viele länderspezifische Regelungen einfach hast und Abwesenheitstypen usw. und da nochmal vorher die Schleife drehen „was macht wirklich Sinn es in SF abzubilden und wo bleibe ich vielleicht auf einem lokalen System, wenn ich eh einen Produktionsbereich habe mit einem sehr ausgeklügelten Zeiterfassungssystem?“.
Michael Scheffler:
Das Thema Hypercare, hatte ich vorhin rausgehört, war auch noch herausfordernd. Vielleicht wäre es besser gewesen da ein bisschen mehr ins Testing zu investieren?
Philipp Ruf:
Ja, das ist das Thema, wenn ich mir mehr Zeit nehme fürs Testing, ist immer besser, aber ich glaube auch, wenn man agil implementiert, dass man ein paar Fehler immer hat. Das ist der Trade-Off den man hat. Entweder Geschwindigkeit oder mehr testen. Ich glaube da ist die Geschwindigkeit der wichtigere Faktor. Es kommt ein bisschen auf die Kultur drauf an, aber ich glaube Testen kann man theoretisch nicht genug. Daher, dass wir keine Integration anfangs in ein Payroll-System hatten, kann man da auch ein paar Fehler akzeptieren und im laufenden Betrieb lösen. Das hatten wir auch.
Michael Scheffler:
Was ich schon mal super finde, dass ihr euch ganz bewusst auf das Thema Geschwindigkeit fokussiert habt. Das ist ja auch eine Aussage. Wenn man in Rekordzeit implementieren möchte, du hast das magische Dreieck angesprochen, hat man Bereiche, die darunter leiden müssen und in dem Fall war es die Qualität. Dann lass uns mal in die Zukunft blicken. Wie geht es denn weiter? Ich gehe mal davon aus ihr habt noch weitere Projektschritte, Ausbaustufen vor euch? Wie sieht eure Vision für die Zukunft aus?
Philipp Ruf:
Das sind so zwei große Bereiche. Einmal das Thema Aufräumen. Also das Thema Qualität begleitet uns schon ein bisschen. Das ist so ein Blumentopf-Thema. Da gewinnt man nichts, wenn man es anfasst, aber irgendwann muss man es eben machen, damit das sauber läuft und nicht jede Anpassung da tatsächlich fünfmal durchgetestet werden muss, dass da nicht plötzlich doch irgendwas explodiert.
Das Thema Recruiting haben wir neu aufgesetzt mit einem neuen Template. Das war ein relativ großer Block, den wir gemacht haben. So gehen wir tatsächlich modulweise nochmal vor. Wir haben Workflows schon bereinigt in großen Teilen, aber auch da gehen wir mal durch. Wir haben relativ viele Workflows im System und da auch technisch so eine Umsetzung von dynamischen Gruppen oder Personenbezug auf Positionbezug umzustellen, also so Logikthemen, die wir nochmal angehen wollen, also viel Aufräumen. Das ist so die eine Ecke. Das ist das Ergebnis, wo wir auch stehen, das ist aber auch völlig in Ordnung.
Das andere ist das Thema nach vorne die Module. Wir haben einen Fokus auf das Thema Kennzahlen, das gucken wir uns gerade ganz intensiv an, wenn wir da weitermachen, ich denke da kommt der Hunger auch beim Essen. Die Akzeptanz, ich habe es schon erwähnt, gerade was das Reporting angeht und Zugriffsmöglichkeiten auf Daten, das hat eine sehr hohe Akzeptanz bei uns im Haus und der Hunger kommt beim Essen. Da ist auch Management Attention drauf. Der zweite Punkt, wo wir schon gut unterwegs sind, wir haben Excel-Service drin, um zu tracken „wo kommt das her?“.
Wir wollen da ein bisschen weiter nach vorne gehen, dass wir auch Richtung Employee Service, Employee Experience ein bisschen vorwärtskommen. Das gucken wir uns nochmal ganz konkret an oder andere Optionen, die es da gibt im Markt. Das ist ein großer Themenschwerpunkt. Was ich vorhin erwähnt habe, dritte riesen Thematik ist das Thema Integration der Infrastruktur, wo wir einfach schauen können „wo können wir weitere Effizienzen heben?“, Double Keying abbauen, irgendwelche Daten zur Verfügung stellen für Drittsysteme, dass wir da die Plattform ans Fliegen kriegen und den Mehrwert global nochmal weiter anschieben.
Michael Scheffler:
Dann bin ich gespannt wie es bei euch weitergeht. Insbesondere das Thema SHC finde ich super spannend. Auf dem Gebiet dürfen wir gerade auch einige Projekte machen. Dann können wir vielleicht in sieben Monaten über die Einführung sprechen (lacht) und dann berichtest du, wie es an der Stelle vorangegangen ist. Philipp, dann sage ich vielen Dank für die spannenden Insights und nochmal Glückwünsch an der Stelle, tolle Teamleistung und bis hoffentlich bald mal wieder.
Philipp Ruf:
Vielen Dank, bis dann, ciao.
Hat Ihnen dieser Podcast gefallen? Dann freuen wir uns sehr über fünf Sterne bei iTunes. Feedback zu dieser Folge oder Themenvorschläge für künftige Episoden gerne per Mail an podcast@projekt0708.com.
